Categoriearchief: Werk

Managers, Werk

Queen bee

Soms helpen vrouwen aan de top hun seksegenoten van de regen in de drup

Roos Vonk*

Een peiling onder Nederlandse topbestuurders leidde tot diverse tips voor vrouwen die tot het old boys network willen doordringen. De bestuurders vonden dat vrouwen aan de top te weinig vrouwelijke kwaliteiten hebben, zoals zelfreflectie en het aanvoelen van de omgeving. Nu zijn dat evenmin kwaliteiten waarin mannen uitblinken. Gezien de bereikte positie van diverse topmannen kun je blijkbaar heel goed zónder. Misschien hebben de goedbedoelende topbestuurders zich onbewust laten leiden door sekse-stereotypen: de doortastendheid en ambitie van een vrouw worden gezien als bitchy terwijl dit bij een man pluspunten zijn.

Topvrouwen kunnen weliswaar onaangenaam zijn, maar dan vooral tegen andere vrouwen. Het zogenoemde queen bee-effect1 houdt in dat vrouwen in topfuncties niet erg genegen zijn om lagergeplaatste seksegenoten te helpen, vermoedelijk uit angst voor competitie en de behoefte om uniek te blijven in de organisatie. Vrouwen zijn onderling sowieso al niet van die lieverdjes. Ze staan dan wel bekend om hun sociale talenten, maar feitelijk hebben ze vaker ruzie met elkaar dan mannen. Ze sluiten minder coalities om elkaar vooruit helpen, ze roddelen meer over elkaar, en vooral mooie vrouwen zijn in het nadeel als ze hogerop willen bij een vrouwelijke leidinggevende – want vrouwen hebben de pest aan aantrekkelijke seksegenoten.

Je zou haast gaan denken dat die vrouwen toch echt bitches zíjn. In de woorden van Madeleine Albright: ‘There’s a special place in hell for women who don’t help other women.’ Uit onderzoek2 blijkt echter dat een combinatie van persoons- én situatie-kenmerken leidt tot queen-bee-gedrag. Potentiële queen bees zijn vrouwen die zich om te beginnen niet sterk identificeren met hun rol als vrouw en met hun seksegenoten. Ze ontlenen hun identiteit niet aan hun vrouw-zijn maar aan andere dingen, zoals hun werk, auto en hobby’s.

Op zich leidt dat er nog niet toe dat ze de queen bee gaan uithangen. Dat gebeurt pas als deze vrouwen werken in organisaties met een mannelijke cultuur en waar vrouwen worden benadeeld. Ze gaan dan meer onder één hoedje spelen met de mannen en zijn geneigd de seksediscriminatie in de organisatie te ontkennen.3 Vermoedelijk denken ze hun positie te beschermen door te laten zien dat ze anders zijn dan andere vrouwen. Vrouwen die zich sterker identificeren met hun rol als vrouw reageren anders; zij gaan in zulke omstandigheden juist hun best doen om andere vrouwen te helpen.

Er wordt weleens gezegd dat vrouwen aan de top nodig zijn om andere vrouwen omhoog te trekken. In een egalitaire organisatie klopt dat, want in zo’n omgeving hebben vrouwen geen queen-bee-neigingen. Maar goed, daar heeft een vrouwelijke kandidaat natuurlijk sowieso al een redelijke kans om op te klimmen. Juist in een seksistische organisatie hebben vrouwen hulp nodig; maar uitgerekend in zo’n omgeving is er meer kans dat een hooggeplaatste vrouw haar seksegenoten nog meer benadeelt dan een man al zou doen, en daarmee vrouwelijk aanstormend talent van de regen in de drup helpt.

De oplossing zit voor een belangrijk deel bij de vrouwen zelf: meer samenwerken, netwerken, en je over ergernissen heen zetten – net als mannen dus. Elkaar beter vooruit en omhoog helpen – en uiteindelijk massaal genoeg de top bereiken om een werkelijke cultuurverandering teweeg te brengen.

Meer columns en artikelen over macht en leiderschap

HR, Werk

Vechtlust

Vrouwen zijn verwikkeld in de verkeerde ratrace

Roos Vonk*

Een paar jaar geleden gaf ik weleens lezingen voor vrouwelijke leidinggevenden. Met vrouwen onder elkaar was dat meestal heel leuk, maar soms juist helemaal níét: dan ontstond er een sfeer van kritiek, elkaar vliegen afvangen, het beter weten (‘Dat onderzoek had natuurlijk anders gedaan moet worden’) en vervolgens weer elkaar daarop aanspreken (‘Ik vind dat de sfeer nu door een paar individuen bepaald wordt’).

Vergeleken met mijn lezingen voor managers (overwegend mannen) is mijn indruk dat de mannen in het algemeen wat meer ontspannen en gemoedelijk zijn, makkelijker ergens overheen stappen en anderen meer gunnen. Dat zal op de werkvloer lang niet altijd opgaan, maar veelzeggend is misschien toch de vraag die ik kreeg van een mannelijke leidinggevende: ‘Kun je niet beter een lezing houden over leidinggeven áán vrouwen? Hoe je met die onderlinge nijd en intriges omgaat? Als de vrouwen op mijn afdeling ’s morgens elkaar héél vriendelijk groeten, met een lief hoog stemmetje, dan weet ik al: er gaat een bom barsten, we krijgen stront.’

Misschien zijn vrouwen tegen elkaar vaak wat vinniger en haatdragender, waar mannen hun irritaties lekker oppervlakkig wegspoelen met een gezamenlijk biertje. Terwijl mannen elkaar in netwerken vooruit helpen, blijkt uit onderzoek dat vrouwen minder vaak coalities sluiten. Niet alleen op het werk; ook daarbuiten spannen ze vaak alleen samen om te roddelen over een andere vrouw. Vrouwen smeden een band met elkaar door kritisch de kleding of het overtollig vet van een derde vrouw te bespreken zodra die weg is (‘Dat ze dat durft te dragen, met díe benen’). Moeders hakken elkaar de pan in over wel of niet werken: werkende moeders vinden huismoeders slechte rolmodellen, huismoeders praten werkende moeders een schuldcomplex aan. In relaties kennen we de bijna spreekwoordelijke vijandige verhouding van vrouwen met hun schoonmoeder; en vrouwen wier partner overspel pleegt, worden eerder boos op de minnares dan op de man.

In een Amerikaans onderzoek** werden studenten onder de loep genomen die vaak samen met een seksegenoot op een studentenkamer wonen: een fijne snelkookpan als er wrijving is. En inderdaad bleek dat meisjes vaker dan jongens een conflict hadden, ontevredener waren, zich meer stoorden aan hun roommate, en ook vaker van roommate wisselden, ongeacht of deze zelf gekozen was of toegewezen. Kennelijk is de verdraagzaamheid onder vrouwen onderling wat lager.

Als je het zo beziet, zou je zeggen dat mannen conflicten vermijden en vrouwen meer strijdlust hebben. Tegelijkertijd blijken vrouwen zich juist helemaal niet op hun gemak voelen in competitieve situaties. Ze willen niet verliezen, want dat betrekken ze op hun gevoel van eigenwaarde; maar ze willen ook niet winnen, want dat maakt de relatie scheef en ongelijkwaardig.

Dit hangt samen met de behoefte van vrouwen om op basis van gelijkwaardigheid met anderen omgaan. Vrouwen raken niet extra gemotiveerd om door te pakken als ze een ander verslaan en krijgen er geen kick van – integendeel, ze vinden het ongemakkelijk en raken er gespannen van. Ook bij vrouwen die een leidinggevende functie krijgen, is het mij vaak opgevallen dat ze graag one of the girls willen blijven en dat ze weerstand hebben om positie in te nemen (‘Wie ben ik om die mensen te vertellen hoe ze hun werk moeten doen?’). Vrouwen richten zich veel meer op de horizontale, gelijkwaardige dimensie van het sociale verkeer – verbinding, erbij horen – dan op de verticale – wie is wie de baas. Het hogerop komen en winnen geeft hun het gevoel dat ze de verbinding verliezen, niet meer ‘samen’ zijn, er niet meer bij horen.

Maar het gekke is: juist in het persoonlijke domein, op de horizontale dimensie, zitten vrouwen elkaar dwars. Uitgerekend op dat terrein – dat wordt beschouwd als het terrein van de vrouw, waar zij betere vaardigheden heeft in het verbinden met anderen – zouden vrouwen een voorbeeld moeten nemen aan mannen; die oordelen minder hard en kunnen menselijke gebreken beter accepteren.

Wil je als vrouw meer bevredigende en langdurige vriendschappen en collegiale verhoudingen, dan is het devies simpel. Vraag je bij ergernissen en wrijving domweg af: wat zou ik doen als ik een man was? Wie weet leidt dat er ook toe dat we het spel van de macht luchthartiger meespelen, niet zo zwaar tillen aan scheefheid als we winnen, elkaar beter vooruit en omhoog helpen – en uiteindelijk massaal genoeg de top bereiken om een werkelijke cultuurverandering teweeg te brengen.

 

Werk

Dommetje spelen

Waarom het slim kan zijn om je van de domme te houden

Roos Vonk*

Stel je voor, je zit in een overleg met je collega’s en je baas. Er komt een probleem ter sprake waar jij het antwoord op weet, maar je wacht nog even af wat je baas zegt. Je merkt dat hij (of zij) geen idee heeft. Of, nog erger, dat hij een totaal verkéérd idee heeft. Vertel je nu de oplossing die jij weet?

Het voordeel als je dat doet is dat je het probleem oplost én je capaciteiten laat blijken; het nadeel is dat je sympathie verliest. Maar weinig bazen vinden het leuk om ingewreven te krijgen dat ze minder weten dan hun ondergeschikte. Mensen die lager zijn in status houden dan ook vaak maar hun mond, ook als ze nuttige inzichten hebben. Het is kennelijk een oermechanisme, want apen doen het ook. Zo verbergen resusapen hun inzicht in de oplossing van een probleem als er een hoge-status-aap in de buurt is, terwijl ze het probleem fluks oplossen als ze onder gelijken zijn. Verondersteld wordt dat ze hun talent verhullen om de hogergeplaatste niet te provoceren. Hierdoor worden conflicten voorkomen en wordt de sociale orde niet verstoord.**

Onderzoekers dachten ooit dat de lagergeplaatste apen minder slim waren, maar zo simpel is het dus niet. Ze zijn even slim, ze zijn alleen minder dominant. Ook bij mensen lijkt vooral dominantie de rangorde te verklaren. Mensen die in een groep veel aan het woord zijn, worden gezien als bekwamer; mensen die hoog scoren op dominantie en andere leiderschaps-gerelateerde kenmerken zijn meer aan het woord. Minder dominante deelnemers beperken hun spreektijd, zelfs als ze externe feedback krijgen dat ze belangrijke dingen zeggen. Ze geven vaak niet meteen hun oplossing voor een probleem, maar wachten eerst wat anderen zeggen. Hierdoor lijken ze minder slim, terwijl ze enkel minder dominant zijn. Ze gaan pas meer praten als de dominantere deelnemer vaker zijn mond houdt.

Hun belangrijkste drijfveer is het beschermen van de relatie; dat doe je door nooit slimmer te zijn dan een hoger geplaatste. ‘Playing dumb’ – niet laten blijken wat je weet en kunt – komt mede hierdoor bijna net zoveel voor als zelfpromotie. Het laatste wordt vaker gedaan door mensen met veel zelfvertrouwen en door mannen, het eerste vaker door mensen met weinig zelfvertrouwen en vrouwen. Zij zijn er meer op gericht om aardig te worden gevonden dan bekwaam – en aardig ben je als je de ander zijn superioriteit en zijn gelijk gunt.

Dat gebeurt niet alleen op het werk. In een gezelschap laten vrouwen bijvoorbeeld hun man verhalen vertellen en zijn kennis etaleren, zonder hem te corrigeren als hij zich vergist: ‘Laat die man nou maar…’ Ook laten ze hun man soms winnen met spelletjes: hij is blij als hij wint, zij is blij als de sfeer goed is.*** Bij afspraakjes verzwijgen ze hun titels en downplayen hun opleiding, salaris of expertise; potentiële geliefden kunnen immers afknappen op een vrouw die slimmer is of meer verdient dan zijzelf. Mannen die laag staan in de pikorde vertonen hetzelfde gedrag in de interactie met hoger geplaatste seksegenoten; zij laten bijvoorbeeld hun baas winnen met golf.

Behalve het beschermen van de relatie zijn er nog andere strategische redenen om dommetje te spelen. Door zogenaamd niet te weten hoe je een vervelend klusje aanpakt (kopieerapparaat vullen met inkt of papier, nieuwe apparaten aansluiten), krijg je sneller hulp van een redder die graag zijn talent op dat vlak demonstreert. Dan is er nog hustling, een techniek waarbij je in een voorronde van een wedstrijd opzettelijk slecht speelt, om de tegenstander te verleiden meer geld in te zetten (waarna je wint en meer verdient). En bij sandbagging speel je in de voorronde beneden je niveau zodat de tegenstander denkt: Dit wordt een eitje – en niet is voorbereid op de overdonderende aanval die je daarna doet.

 Kortom, het kan om vele redenen heel slim zijn om dom te doen.

 

HR, Werk

Ego of groei

Met wie vergelijk je jezelf om te weten of je het goed doet? En wat als die ander beter is?

competitiekantoor

Roos Vonk*

Hoe weet je of je ergens goed in bent? Bij de meeste dingen die we doen ontbreken absolute standaarden over wat ‘goed’ en ‘slecht’ is; het is allemaal relatief. Als je jezelf ergens goed in vindt, bedoel je: beter dan de meeste anderen. Je kwaliteiten hangen dus af van hoe goed of slecht anderen om je heen zijn: in het land der blinden is eenoog koning.

Nu zouden mensen geen mensen zijn, met hun typische neiging tot zelfverlakkerij, als ze die vergelijking op een onpartijdige manier maakten. En inderdaad, dat doen ze niet. Haal je bijvoorbeeld een matig cijfer voor een test, dan is de neiging groot om vooral te kijken naar anderen die een nóg slechter cijfer haalden, zodat jouw score relatief gunstig afsteekt. Heb je op zo’n moment een goede vriend(in) – of broer, zus, of naaste collega – die briljant scoorde op diezelfde test, dan is dat niet fijn. Juist mensen die nabij zijn en in bepaalde opzichten op ons lijken, zien we als relevante vergelijkingspersonen. Bij een IQ-test ligt bijvoorbeeld een vergelijking met Einstein of andere briljante geesten niet voor de hand; die spelen in een ander klassement. Mensen om ons heen die ongeveer hetzelfde werk doen, zijn degenen die we normaliter als vergelijkingsstandaard gebruiken.

 

Afstand nemen

Als jouw naaste collega of beste vriend(in) dus aanzienlijk beter scoort dan jij, heb je een probleem. Dat kun je op verschillende manieren oplossen.** Een daarvan is afstand nemen van de ander, fysiek of psychologisch. Als jullie minder close zijn, raakt het jou minder dat die ander beter presteert: je wordt minder herinnerd aan de pijnlijke vergelijking én de ander wordt minder relevant als vergelijkingspersoon. Inderdaad blijkt dat juist in zulke situaties vriendschappen eerder doodbloeden. Ook broers en zussen die weinig in leeftijd schelen (en dus psychologisch gezien vergelijkbaar zijn) hebben een minder goede relatie wanneer de ene veel succesvoller is dan de andere.

Je kunt dus de relatie afzwakken, maar je kunt ook het domein waarin je slechter presteert minder belangrijk maken. Je kunt letterlijk ander werk of een andere studie gaan doen, maar je kunt ook andere kwaliteiten benadrukken waarin jij weer beter bent. ‘Wat is het nou het nut van analytisch denken, het gaat om sociále kwaliteiten’. Of omgekeerd: ‘Wat heb je aan verkoop-skills als je niet snapt wát je verkoopt.’ Als een talent niet belangrijk is in je zelfbeeld, is de vergelijking niet meer pijnlijk.

 

Ego of groei

Als het je lukt om je ego opzij te zetten, zijn er nog meer oplossingen. In plaats van beter dan een ander te willen zijn, kun je je aandacht richten op het verbeteren van jezélf: als je wilt groeien en jezelf ontwikkelen, is de ander een voorbeeld of rolmodel van wie je kunt leren. Als je een ander niet hoeft te verslaan, kun je via de ander tot zelfverbetering komen.

Maar dat vereist een heel andere houding. Grofweg zijn er twee manieren om naar de prestaties en kwaliteiten van jezelf en anderen te kijken. Ik heb ze samengevat met trefwoorden in de tabel hieronder. Bij een ego-oriëntatie wil je beter zijn dan anderen en ben je competitief. Je bent gericht op het resultaat en je overheersende motief is je zelfbeeld beschermen en oppeppen. Bij een groei-oriëntatie wil je jezelf verbeteren; of een ander beter of slechter presteert doet er in feite niet toe, het gaat erom of jijzelf vooruitgang boekt ten opzichte van je eerdere prestaties. Dat is je overheersende motief en daardoor ben je meer gericht op het proces en de ontwikkeling.

 

ego

groei

zelfverheffing: beter dan anderen zijn

zelfverbetering: beter dan jezelf worden

jezelf met anderen vergelijken

jezelf met je eerdere prestaties vergelijken

gericht zijn op het resultaat

gericht zijn op het proces

fouten verbergen

fouten bespreken om van te leren

goede ideeën voor jezelf houden

goede ideeën delen

 

Het is duidelijk dat een groei-oriëntatie om allerlei redenen wenselijker is: je voelt minder afgunst, je kunt beter samenwerken, uitwisselen en je leert meer van elkaar. Maar waarom doen we dit dan niet allemaal de hele tijd? Omdat het ego en het zelfverheffingsmotief onze meest primaire, automatische drijfveer is. Als je niet oplet, als je aandacht verslapt, of als je het moeilijk hebt en op je reflexen terugvalt, dan is het ego ‘in charge’. Dan zul je dus, in reactie op je superieure vriend(in) of naaste collega, gebruik maken van ego-reparerende strategieën.

Uit nieuw onderzoek*** blijkt bovendien dat de neiging om jezelf met anderen te vergelijken – en niet met je eigen eerdere prestaties – zeer dominant is. Zodra informatie beschikbaar is over anderen, heeft dat een enorme kracht, het overvleugelt het andere manieren om naar een prestatie te kijken. Zelfs mensen die gericht zijn op zelfontwikkeling, raken dan toch gefixeerd op die vergelijkingsinformatie.

Dit betekent: als het je doel is om te leren en jezelf te ontwikkelen – in je werk, studie, sport, of gewoon het leven – , dan moet je jezelf daar steeds aan herinneren. Het vraagt aandacht en bewustzijn om te voorkomen dat het ego – dat de automatische piloot bedient – je reacties bepaalt. Ook kan het heel zinvol zijn als we elkáár daaraan herinneren. Vooral voor mensen die beroepshalve bezig zijn met trainen en onderwijzen, leiden en begeleiden van anderen, is dit belangrijk: docenten, trainers, managers, coaches. Het is een kleine moeite mensen te herinneren aan iets wat ze toch al willen, en het kan grote gevolgen hebben.

 

Werk

Zelfpromotie

Een reactie plaatsen

Hoe kun je vertellen dat je heel goed bent en toch aardig blijven?

Roos Vonk*

In allerlei situaties kan het van belang zijn indruk te maken op anderen. Bij sollicitaties, acquisitiegesprekken, op een borrel, bij een date of gewoon zomaar: je wilt soms je kwaliteiten onder de aandacht brengen. Je moet dan aan zelfpromotie doen: jezelf verkopen.

Van alle vormen van strategisch sociaal gedrag is dat verreweg de moeilijkste. Het probleem is simpel: als je gewoon zegt dat je geweldig goed bent en al je capaciteiten en verdiensten opsomt, kan dat heel arrogant of opschepperig overkomen. En als mensen je eenmaal niet aardig vinden, is het buitengewoon moeilijk ze te imponeren, omdat alles wat je doet als zelfingenomen, pretentieus en kwallerig geïnterpreteerd wordt. De kunst is sympathie te winnen en tóch duidelijk te maken dat je goed bent. 

Mensen hebben daar allerlei oplossingen voor. Bekend is natuurlijk de aanbevelingsbrief: als iemand anders over jou zegt dat je geweldig bent, is dat geloofwaardiger dan als je het over jezelf zegt. Een variant is zelf zeggen dat anderen je heel goed vinden, of bluffen dat je kwaliteiten bij deze en gene geverifieerd kunnen worden. Dit blijkt beduidend overtuigender te zijn dan de verwijzing naar anderen weg laten, en het zorgt er in elk geval voor dat je minder irritant wordt gevonden.**

 

Succes claimen en bekend maken

Heb je succes geboekt, dan moet je niet zeggen (wat je stiekem wel dénkt) dat het allemaal aan jou te danken is. Evenmin werkt de zogenaamd bescheiden opmerking "Och, het stelde niets voor", waarmee je suggereert dat een bijzondere prestatie voor jou aan de orde van de dag is. Dat is blasé en niet sympathiek. In plaats daarvan moet je juist anderen publiekelijk bedanken; je zegt dat je dit niet had kunnen doen zonder je fantastische medewerkers, en daarbij verwijs je naar het veelvuldige overleg dat je met hen hebt gehad, je prijst ze om hun flexibiliteit op die momenten dat het nodig was dat jij even bijstuurde, en dat ze toch met je meegingen zelfs toen zij er niet meer in geloofden. Met dit soort opmerkingen vang je twee vliegen in één klap: je geeft krediet aan je collega's én je laat zien dat jij de drijvende kracht en het meesterbrein was.

Maar soms weten anderen helemaal niet dat je een succesje hebt geboekt, en hoe begin je daar dan over? Slim is eerst een vraag aan de ander stellen: "Hoe is het bij jou gegaan me probleem X? Goh, interessant, ik had vandaag ook een enorm probleem, gelukkig heel goed afgelopen" – en dan kun je los met je succes-story.

 

Zogenaamd enthousiast en spontaan

Een andere tactiek is doen alsof je heel spontaan je vreugde of verrassing wilt delen. Zo zag ik laatst dat iemand twitterde: “Wow!! Onze cursisten zijn superpositief!!!" Dat wordt wel wat vermoeiend: al die mensen die zogenaamd zo overjoyed zijn over hun succes dat ze het aan de hele wereld kwijt moeten. Ook bij andere emoties komt er steeds vaker een verdenking bij me op dat er wordt geveinsd, bijvoorbeeld verbazing: "Hoe ik dat toch voor elkaar heb gekregen: zomaar opeens die lastige klant tevreden gesteld, snap jij het?"

Dit is imponeergedrag van het type "Ik snap zelf ook niet waarom ik zo goed ben". Een variant is zogenaamd dankbaar de gelukkige omstandigheden prijzen: "Dankzij de eurocrisis (of de huizenmarkt, gekkekoeienziekte, verzin maar wat) sloeg mijn verhaal opeens in als een bom!" Heel bescheiden leg je de oorzaak bij de omstandigheden, maar ondertussen kun je toch maar mooi vertellen hoe je zegevierde.

 

Sociale media

Als variant op de aanbevelingsbrief kun je ook via sociale media aan anderen vragen om positieve dingen over je zeggen. Zelfs je Google-positie wordt beïnvloed door Twitter en Facebook. Heel menselijk neemt ook Google aan: als anderen met jou bezig zijn, betekent dat meer dan als jijzelf vertelt hoe belangrijk je bent. Toch ben ik bang dat dit ons van de regen in de drup helpt. Inmiddels zijn velen immers druk doende al hun vrienden en volgers te porren om hun aktiviteiten te liken en te delen of hun talenten op LinkedIn te bevestigen. Daarmee zet je relaties onder druk: zelf krijg ik in elk geval de kriebels van ‘vrienden’ die me vragen om hun dingen leuk te vinden, waar ik geen nee tegen kan zeggen uit vriendschappelijkheid. Zo kun je wel je scores opkrikken maar ook je vrienden kwijtraken. En dan ben je terug bij het dilemma waar ik mee begon.

Het voordeel van live interacties is dat je de effecten van je zelfpromotie op de ander meteen kunt zien, en jezelf kunt corrigeren als je te hard door de bocht bent gegaan. Intuïtief merk je dat, en dan kun je bijvoorbeeld even dimmen en juist de ander de hemel in prijzen. Daarmee pep je diens ego op, waardoor je krediet wint, en extra ruimte om jezelf te promoten.

Ondanks alle beschikbare trucs gaat het zelfs in live interacties nog vaak genoeg mis. Als mensen moe of dronken zijn bijvoorbeeld, want dan wordt hun behoefte aan erkenning niet meer gedempt door bescheidenheidsoverwegingen. Of als een ander hoog van de toren blaast, want zelfpromotie is besmettelijk. Mensen die een opschepper tegenover zich hebben, gaan automatisch terug-opscheppen. Dat hebben ze zelf niet in de gaten. Na afloop denken beiden: "Pfff, wat een vervelende blaaskaak was dat", en zijn ze blij dat zíj niet zo zijn.

 

Managers, Werk

Slijmen en beslijmd worden

Een reactie plaatsen

Waarom we allemaal denken dat we er niet intrappen, en het toch doen

Roos Vonk*

Wordt er wel eens tegen je geslijmd? En werkt dat? Kunnen mensen iets van je gedaan krijgen door je ego te strelen? Nee hè? Jij trapt daar niet in. Ik ook niet. Toch is duidelijk dat er dagelijks aan alle kanten geslijmd wordt. Mensen vleien, steunen, helpen, luisteren, lachen met de bedoeling in de smaak te vallen of iets te bereiken. Maar alleen anderen lijken zo onnozel en ijdel dat ze daarin trappen.

Toch is het denkbaar dat  je zelf ook zo onnozel en ijdel bent. Vast en zeker heb je een sluwe slijmerd weleens doorzien, maar je hebt geen weet van al die keren dat je effectief bent beslijmd; de keren dat je dacht “wat een toffe peer, dáár kan ik mee werken!” of “wat een mensenkennis heeft deze nieuwe medewerker; hij ziet precies hoe ik in elkaar zit!”

Ik heb nooit een leidinggevende ontmoet die zei: “Heerlijk als er tegen me geslijmd wordt; een goeie slijmerd zal ik graag vooruit helpen!” En toch is dat wel hoe het werkt. In een serie experimenten heb ik ontdekt dat mensen slijmgedrag tegenover iemand anders direct herkennen*, maar minder tegenover zichzelf**. De 'beslijmde' vindt de slijmerd geloofwaardig en aardig. Diep in hun achterhoofd twijfelen mensen weleens aan de motieven, maar de vleierij werkt vooral als een warm bad waarin ze zich laven en dat hun kritische vermogens in slaap sust.

En dat werkt. Verkopers die erop los slijmen verkopen twee keer zoveel als verkopers die gewoon zo aardig mogelijk doen. Leidinggevenden geven eerder een bonus aan een werknemer die tegen hén slijmt dan tegen een ander. De meeste mensen hebben een positief zelfbeeld. Als iemand hen dus prijst om hun goede beoordelingsvermogen, hun diepgang, hun uitstekende sociale vaardigheden, hun gezonde verstand (allemaal kwaliteiten waarvan iedereen vindt dat ie daar bovengemiddeld op scoort), denken ze: “Die heeft er kijk op”.

Onzekere mensen denken eerder: “Huh?” Maar slijmen is zelfs bij hen effectief. Dit hangt samen met een psychologische wet: mensen willen geliefd en gewaardeerd worden, dat geeft een goed gevoel. Dat goede gevoel leidt een eigen leven. Het zorgt er voor dat we de ander aardig vinden. En als je iemand eenmaal aardig vindt, doe je meer voor die persoon. Je wilt hem terwille zijn, je bent hem goed gezind, je gunt hem een voordeeltje.

Geen wonder dus dat er veel geslijmd wordt tegen mensen in hoge posities, ook al menen die mensen zelf steevast dat ze daar ongevoelig voor zijn. Hun vaak toch al wat gezwollen ego is hierdoor aan nog verdere inflatie onderhevig. Ze worden omringd door volgelingen die complimenten maken, steun en loyaliteit tonen, aandachtig luisteren als ze zitten te zwetsen, en lachen om hun grapjes. 

Ook de slijmerd zelf is zich daar vaak niet van bewust. Jij bent zeker ook zo iemand die nooit slijmt? Psychologen spreken in dit verband ook wel van een ‘autistische samenzwering’ waarin zowel de slijmerd als de beslijmde zich onwetend (autistisch) houden omdat ze daar allebei belang bij hebben. Zo krijgt iedereen wat hij wil (behalve tandenknarsende collega’s die wél in de gaten hebben wat er gebeurt): de slijmerd komt hogerop en het ego van de baas wordt lekker opgepept. Zo leven ze nog lang en gelukkig.


Meer columns en artikelen over macht en leiderschap

HR, Werk

Stealing Thunder

Een reactie plaatsen

Hoe je bij een sollicitatie je voordeel doet met je gebreken

Roos Vonk*

Stel, je hebt een sollicitatiegesprek. Je weet dat er één ding echt in je nadeel is en je bent bezorgd dat ‘ze’ het ontdekken. Je bent bijvoorbeeld een rekenkundige kneus en dat gaat vast blijken bij de assessment; of je hebt in je cv een gat verstopt van een minder gelukkige periode in je leven, en dat kan blijken als ze je vorige baas bellen. Wat te doen?

Op grond van de “stealing thunder”-techniek is het antwoord simpel: kom gewoon voor de dag met je gebrek. De term is ontleend aan de rechtspraak, waar deze techniek wordt gehanteerd door advocaten. Een zaak heeft altijd wel kenmerken die tegen de verdachte pleiten, en vaak weet de advocaat die nog beter dan de aanklager. Maar de aanklager kan er achter komen, en als dat gebeurt ziet de zaak er slecht uit voor de verdachte. Door zelf meteen al de feiten te noemen die tegen de verdachte pleiten, hebben die veel minder invloed.** Bovendien wint de advocaat geloofwaardigheid: hij zegt iets in zijn eigen nadeel, dus kennelijk kun je hem vertrouwen. Een verwante techniek heet ‘stealing sunshine’: hierbij noemt de advocaat of de aanklager punten die pleiten vóór de tegenpartij, voordat de tegenpartij dat zelf kan doen. Ook dat komt de geloofwaardigheid ten goede.

Een ander voordeel is dat je zelf direct een bepaalde framing kunt geven bij je minpunt. Dat hebben we politici de afgelopen weken vaak zien doen: onwaarheden waren bijvoorbeeld ‘al te enthousiast’ of ‘gesteggel waar we mee op moeten houden’. Maar dat was achteraf, nadat men al betrapt was. Een frame werkt veel beter als je het direct aanreikt bij de feiten. Het depressieve of alcoholische gat in je cv kun je bijvoorbeeld noemen als onderdeel van een louterende ervaring die jou inzicht heeft gegeven in wie je bent en waar je diepste drive ligt. Je rekenkundige gebreken vertel je nadat je jezelf beschrijft als een intuïtief, creatief denker die focust op het grote geheel. Evengoed moet je de gebreken wel echt helder benoemen, dus niet in politicus-stijl. Juist door er geen doekjes om te winden, win je geloofwaardigheid, en daar is het om te doen.

Ook als je anderen aanbeveelt werkt dit zo: na aanbevelingsbrieven voor een management-positie bij Fortune-500-bedrijven in de VS werd de betreffende kandidaat vaker uitgenodigd voor een gesprek wanneer de brief ook (kleine) zwakke punten vermeldde dan wanneer het een uniform hoera-verhaal was.***

Je moet niet te lang wachten met de thunder, want het idee is dat je éérst geloofwaardigheid wint door je zwaktes ruiterlijk en zonder omhaal te melden – waarna alles wat je verder vertelt veel meer impact heeft. Ook bij andere vormen van beïnvloeding, bijvoorbeeld overredende communicatie of crisiscommunicatie****, is het een effectieve methode. De belangrijkste factoren die bepalen hoe overtuigend je bent, zijn sympathie en gezag. Door in een verkoopsituatie direct al de nadelen van je product te noemen, win je sympathie – want je wilt de klant kennelijk niet ergens in luizen – én gezag – want iemand die een betrouwbaar en belangeloos verhaal vertelt, heeft meer gezag dan een belanghebbende met een eenzijdig verhaal. Heb je dus eenmaal die nadelen verteld, daar ‘ben je heel eerlijk over’, dan is de rest van je verhaal over de voordelen veel geloofwaardiger.

Hetzelfde geldt wanneer jijzelf het product bent, zoals bij een sollicitatie. Je hoeft dus helemaal niet bezorgd te zijn dat ze je gebreken zullen ontdekken, wanneer je ze zo effectief kunt benutten. Het is zo’n mooie truc dat je bijna méér gebreken zou willen hebben.

 

Meer sollicitatie-tips: Roos Vonk op Youtube over de eerste indruk
Meer artikelen en columns over solliciteren 

Coaches, Werk

Het impostor-probleem

Een reactie plaatsen

"Op een dag ontdekken ze dat ik dit eigenlijk niet kan"

Roos Vonk*

De meeste mensen werken op een functieniveau waarvoor hun capaciteiten te laag zijn. Dat is althans het logische eindresultaat van de gedachtengang van managementauteur Laurence Peter naar wie het Peter Principle is genoemd: In een hiërarchie maken mensen promotie zolang ze goed functioneren; zodra ze niet meer goed functioneren, blijven ze zitten waar ze zitten. Gedreven door ambitie, en niet gehinderd door kennis van hun beperkingen, zijn ze doorgegroeid tot boven hun kunnen. Als collega, ondergeschikte of als klant kennen we allemaal de gevallen van klungelarij die het gevolg zijn van deze zelfoverschatting.

Tegelijkertijd is er een ander fenomeen dat we óók allemaal kennen, uit de eerste hand of via anderen: mensen kunnen verschrikkelijk twijfelen aan zichzelf: Kan ik het wel waarmaken? Wie ben ik om mijn medewerkers te vertellen wat ze moeten doen? Vaak zit daar de gedachte achter: Ik kan dit eigenlijk niet écht en op een kwade dag val ik door de mand.

Omdat deze gedachte vaker voorkomt bij vrouwen, noem ik dit het Petra-principe. In psychologie-jargon heet het impostor-fenomeen: het idee dat je eigenlijk een bedrieger (‘impostor’) bent; dat je keihard moet knokken en op je tenen lopen om dat te verbergen; en dat al die andere mensen precies lijken te weten wat ze doen, hun taken perfect aan kunnen en hooguit af en toe zuchten over de klunzigheid van hun collega’s. Misschien is het zelfs zo dat veel vrouwen hierdoor een functie láger zitten dan ze aan kunnen, uit angst dat ze te hoog zitten. Mijn secretaresse bijvoorbeeld heeft een academische graad en werkt ver onder haar kunnen. Ik heb haar aangeboden meer verantwoordelijkheden op zich te nemen en navenant meer te verdienen, maar ze zei: Laat mij nou maar gewoon dit doen, daar ben ik happy mee; anders word ik onzeker en ga ik steeds twijfelen of ik het wel waar kan maken.

Maar niet alleen vrouwen hebben er last van: minstens 70% van alle werknemers ervaart op een bepaald punt in z’n carrière impostor-gedachten**. Kern daarvan is dat men zich niet authentiek voelt: alsof je een show opvoert waarin je speelt dat je succesvol en getalenteerd bent. Het verhaal gaat dat sir Arthur Conan Doyle een grap uithaalde met twaalf mensen die hij bewonderde. In een telegram schreef hij: ‘Vlucht! Alles is uitgekomen’. Zes van de twaalf ontvangers vluchtten daarop het land uit.

Het is vast een broodje aap, maar het illustreert dat ook mensen waar we tegenop kijken zelf vaak denken dat ze het ‘faken’. En misschien is dat ook wel het probleem: we doen allemaal aan zelfpromotie en verkopen onszelf als slim, succesvol en bijdehand. Zo maken we elkáár allemaal wijs dat we knetterend en spetterend bezig zijn.

Ik vrees dat dit creëren van ‘plaatjes’ dankzij sociale media alleen maar erger is geworden. Veel twintigers hebben het idee dat vergelijkbare anderen – vrienden, collega’s, studiegenoten – alles voor elkaar hebben, afgaande op bijvoorbeeld hun Facebook-profielen. Vroeger waren mensen die het helemaal gemaakt hadden Bekende Nederlanders – een klasse apart waar je tegenop kon kijken zonder te denken “Dat moet ik ook bereiken”. Tegenwoordig lijken gewone mensen al zoveel bereikt te hebben. Dat kan frustrerend zijn en het kan onrealistische verwachtingen wekken over wat haalbaar is in het gewone leven. In de woorden van een van de hoofdpersonen in de documentaire “de BV Ik”: “Als ik eraan denk dat ik heel gewoon ben, heb ik het gevoel dat ik m’n leven aan het verpesten ben.”

Misschien is het dan geruststellend te bedenken: we zijn allemaal maar heel gewoon, en we doen allemaal een beetje alsof we een succesnummer zijn. Ook dat is heel gewoon. 

 

Beïnvloeding, Werk

Het Dr. Fox-effect

Een reactie plaatsen

Een charismatische, enthousiaste spreker kan kletskoek verkopen

Roos Vonk

In een onderzoek* woonden hoogopgeleiden een lezing bij van een zekere dr. Myron Fox: autoriteit op het gebied van “mathematische speltheorie, toegepast op de artsenopleiding”. In werkelijkheid was Fox een acteur die was getraind om een inhoudelijk zwakke lezing te geven, met niet-bestaande zogenaamde moeilijke woorden, onlogische conclusies, tegenstrijdige stellingen – maar wel leuk gebracht: levendig, warm, met humor. De toehoorders hadden niets in de gaten en waren enthousiast; ze vonden de lezing helder, goed voorbereid en tot denken stemmend.

Als iemand nonverbaal overtuigend en positief overkomt, hebben mensen kennelijk een slechte ‘crap detector’; met name in die gevallen lijkt de inhoud van het verhaal nauwelijks van invloed. Ook bij verkiezingen is bekend dat de uitstraling van een kandidaat het verschil kan maken, ook al houden kiezers vol dat ze op het programma stemmen. Bij Amerikaanse presidentsverkiezingen valt de winnaar met redelijke zekerheid te voorspellen op basis van het aantal keren knipperen met de ogen tijdens het slotdebat. Hoe meer een kandidaat knippert, hoe onzekerder hij overkomt en des te minder stemmen hij krijgt. Voor de politieke overtuigingskracht van een kandidaat maakt het zelfs weinig uit of het geluid aan staat. Tegelijkertijd hebben we dat als waarnemer zelf niet in de gaten: het lijkt voor onszelf alsof we op de inhoud reageren. Bij een politicus die het goed brengt, hebben we ook echt het idee dat we het er inhoudelijk meer mee eens zijn.

Het Dr. Fox-effect lijkt aan te geven dat je als spreker indruk kunt maken met een expressieve, enthousiaste presentatie met vrolijke zijsprongen, terwijl je inhoudelijk lariekoek uitslaat. Dat is ook zo. Tegelijkertijd liet een vervolgstudie** zien dat studenten ook echt betere resultaten behaalden bij een docent die het expressief, humoristisch, vriendelijk, enthousiast en charismatisch bracht. Niet alleen werd die docent beter gewaardeerd, de studenten scoorden hoger bij een toets dan na een docent die hetzelfde verhaal saaier bracht.

Iets vergelijkbaars werd onlangs gerapporteerd over leidinggevenden. Op grond van een onderzoek onder werknemers van een overheidsinstelling konden zes soorten communicatiestijlen worden onderscheiden: agressief, expressief, precies, zelfverzekerd, ondersteunend en argumenterend. Daarop voortbouwend vond Angelique Bakker in haar promotie-onderzoek dat leidinggevenden met een precieze en expressieve communicatie door hun medewerkers aardiger en deskundiger worden gevonden, en dat ze daardoor meer succes hebben. Het belang van precisie laat wel zien dat je niet zomaar wat charismatisch kan beuzelen zoals soms in de politiek; je moet het wel echt ergens over hebben.

Tegelijkertijd laat ook dit onderzoek zien dat hóe je het brengt veel belangrijker kan zijn dan wát je zegt – niet per se doordat mensen oppervlakkig zijn en niet opletten, maar doordat je meer bij ze teweegbrengt. Kleine nonverbale signalen kunnen grote gevolgen hebben. In de programmareeks “Kijken in de ziel” – gesprekken met artsen, legde een van de geïnterviewden uit hoezeer je als patiënt let op de lichaamstaal van je behandelend arts; zonder iets te zeggen kan een arts, al dan niet bedoeld, een patiënt geruststellen of juist ongerust maken.

Het is de toon die de muziek maakt. Als sociale dieren hebben mensen dezelfde instincten als honden en apen, die ook enorm veel informatie halen uit de lichaamstaal van hun soortgenoten, zoals wie de leider is en wie de loser, wie vriend en wie vijand. Op die manier bekeken hoeven we misschien zelfs geen lange sollicitatiegesprekken te voeren, want dit soort dingen zie je binnen een paar minuten.

 

Relaties, Werk

Narcisme

Een reactie plaatsen

De narcist als carrièremaker en leidinggevende, als charmeur en geliefde, en eenzaam aan de top

 

Roos Vonk

Narcistische mannen: ik heb er een abonnement op gehad. De eerste was een jaar of tien geleden. Spannend, succesvol, slim, charismatisch. Praatte veel: onderhoudend en grappig dus dat gaf niks. Toen ik een keer aan het woord kwam en iets vertelde over mijn colleges aan vijfhonderd eerstejaars studenten, zei hij: ‘Daar zou ik wel eens bij willen zijn.’ Leuk, dacht ik, zo’n interesse in mijn werk. Tot mijn ontsteltenis vervolgde hij: ‘Ik zal jouw studenten eens uitleggen hoe de wereld écht in elkaar zit, dáár hebben ze wat aan.’

In een ander geval vertelde ik enthousiast dat ik columns ging schrijven voor Het Financieele Dagblad. ‘Goh’, zei de aanvankelijk innemende executive, ‘daar sta ik regelmatig in. Weet je wat, dan mag je mij interviewen! Voor je column!’

Narcisten op het werk. Als je erg van jezelf overtuigd bent en anderen graag voor je karretje spant, zul je eerder een leidinggevende positie bereiken dan als je je eigen beperkingen kent en anderen als gelijkwaardigen behandelt. Ook andere narcistische kenmerken, zoals weinig inlevingsvermogen en opblazen van je talenten, kunnen op de carrièreladder van pas komen. Een onwankelbaar geloof in je superioriteit kan onoplettende gewone stervelingen overtuigen van je grootsheid. Denk maar aan Donald Trump. (Overigens zijn ook enkele andere onprettige trekjes oververtegenwoordigd bij leidinggevenden.)

Narcisten vinden dat ze het buitengewoon goed getroffen hebben met zichzelf, en veel minder met hun omgeving. Op het werk dulden ze geen kritiek (dan zie je opeens hun minder charmante kant), ze eisen privileges en exorbitante bonussen, en nemen wraak op ieder die hun superioriteit in twijfel trekt of hen tegenwerkt. Worden ze door hun werkgever naar de psycholoog gestuurd, dan gaan ze die uitleggen dat ie met de verkeerde aan tafel zit en hun collega’s moet hebben. Het probleem van de narcist is dat hij met die onnozelaars moet werken, die hij moet beschermen tegen hun eigen stommiteiten.

Narcisten in de liefde. In relaties doen narcisten aan zogenoemde ‘game-playing love’. Ze zijn vaak vlot en charmant, dus ze lijken als partner erg aantrekkelijk. In snelle settings zoals bij speeddating scoren narcisten bovengemiddeld*, maar in een onderzoek onder studenten bleken hun medestudenten na zeven werkgroepen toch wel heel anders over hen te denken dan zijzelf***. In de liefde zien narcisten hun partner vaak als een trofee (denk aan de ‘trophee wife’ van filmsterren) die hun eigen status onderstreept. Na verloop van tijd krijgen ze het idee dat hun partner misschien niet leuk genoeg is gezien hun eigen uitzonderlijke marktwaarde, en gaan ze weer om zich heen kijken.

Eenzaam aan de top. Narcisme is moelijk te behandelen; de ‘lijdensdruk’ is laag, in therapeutenjargon. De omgeving lijdt meestal meer dan de narcist zelf. Bovendien zien narcisten anderen als de oorzaak van hun ‘lijden’ – bijvoorbeeld omdat ze nooit de erkenning krijgen die ze verdienen – waardoor hun motivatie om aan zichzelf te werken laag is. De prijs die narcisten betalen voor hun vermeende superioriteit is dat ze zich niet verbonden voelen met anderen. Maar de behoefte aan verbinding op gelijkwaardige basis is bij narcisten veel lager dan de behoefte om bijzonder te zijn en bovengemiddelde kwaliteiten te hebben.

De narcist laat ons iets zien waar we in mindere mate allemaal last van hebben. Je mist iets heel wezenlijks door die merkwaardige menselijke neiging om bijzonder en beter dan anderen te willen zijn. Want juist een gevoel van verbondenheid maakt mensen gelukkig: het besef dat we met zijn allen, met al onze menselijke gebreken en kreukels, in hetzelfde krakkemikkige schuitje zitten. Ook een andere handicap van de narcist speelt ons allemaal weleens parten: werkelijke autonomie en keuzevrijheid vereist dat je van buitenaf naar jezelf kunt kijken. Als je je teveel identificeert met je eigen ego, is het onmogelijk uit te zoomen, te reflecteren op je eigen gedrag, je drijfveren en impulsen. Je kunt nog zoveel macht over anderen (denken te) hebben, je hebt dan geen enkele macht over jezelf.