Categoriearchief: Managers

Managers, Werk

Macht

Waarom machtige mensen het contact met de werkelijkheid verliezen

“Power corrupts, and absolute power corrupts absolutely”, is een bekende uitspraak van Lord Acton. Nu zijn er heus wel machtige mensen die hun invloed op een positieve manier aanwenden. Maar psychologisch onderzoek laat wel zien dat het verkrijgen van macht iets doet met een mens, en dat ze zich anders gaan gedragen zodra ze macht krijgen – zelfs als dat op volstrekt willekeurige gronden is.

Een van die effecten is dat machthebbers vaak een minder positief en minder genuanceerd beeld hebben van minder-machtigen. Ze nemen aan dat ze hun macht niet ten onrechte hebben gekregen. Als je de leiding krijgt over iemand, ben je geneigd te denken dat die ander minder competent is en jouw leiding ook wel nodig zal hebben. Door zichzelf meer talenten toe te dichten, kan de machtige persoon het machtsverschil rechtvaardigen; het is immers geen prettig idee als je de baas wordt over iemand die jouw gelijke is en zich heel goed zonder jou kan redden. Daarnaast is gebleken dat leidinggevenden vaak minder aandacht besteden aan de individuen die ze onder hebben, en dus meer simpel en stereotiep over hen gaan denken, vergeleken met het omgekeerde.

BN'ers in talkshows

Macht kan ook leiden tot overschatting van de eigen kwaliteiten en het eigen beoordelingsvermogen. Mensen in hoge posities menen vaak dat ze snel en met weinig moeite een goed beeld van allerlei zaken hebben en aan een half woord genoeg hebben. Zo kan iemand die opklimt tot leidinggevende door bepaalde specifieke talenten (bijvoorbeeld organisatietalent of vakinhoudelijke kennis), ten onrechte aannemen dat hij overal verstand van heeft. Daaraan ligt een misverstand ten grondslag dat weleens het Johan Cruijff-effect wordt genoemd; Cruijff had een mening over diverse niet-voetbal-gerelateerde onderwerpen – waarover hij wellicht even weinig wist als ieder ander. Andere mensen luisterden daar niettemin aandachtig naar vanwege zijn status. We zien dit verschijnsel nu steeds vaker met BN'ers die in talkshows aanschuiven om hun 'licht' te laten schijnen op issues waar ze even weinig van weten als de man of vrouw in de straat. 

Slijmen

Het al te rooskleurige zelfbeeld van mensen met macht en status wordt door anderen versterkt en zelden gecorrigeerd, want die geven hun nauwelijks adequate feedback. Iedereen wil immers iets van ze. Mensen met macht en aanzien zeggen zelf altijd dat ze het door hebben als er tegen ze wordt geslijmd, maar ik kan na vele jaren onderzoek hierover stellen dat niets minder waar is. Ze zullen het vast weleens een keer opmerken, maar al die keren dat het níet opmerken, daar hebben ze geen weet van – de keren dat ze dachten dat ze grappig waren omdat er beleefd werd gelachen om hun flauwe grappen, of dat ze, zoals Trump, uit een gesprek kwamen met het idee dat ze ergens echt veel kijk op hebben, want niemand durfde hun gewauwel te corrigeren. Nadat Trump zich door deskundigen liet informeren over Covid19, kwam hij naar buiten en verklaarde tegenover de pers: 'Ik hou van deze stuff, ik begrijp het echt. Al deze artsen zeiden: Hoe kan het dat u er zoveel over weet?' Het lijkt nogal strijdig met diverse video's op internet waar je ziet dat deskundigen op de achtergrond door de grond willen zakken over wat Trump uitkraamt. Hun lichaamstaal spreekt boekdelen. Maar hardop zeggen ze niets. 

Een Washington Post-journalist die mij ooit hierover interviewde, concludeerde dat de gevolgen hiervan niet gering zijn. Hoe machtiger iemand wordt, des te minder realistische feedback krijgt hij, des te meer verstoord zal zijn kijk op de werkelijkheid zijn – terwijl alles wat hij doet des te meer gevolgen heeft, juist door zijn macht. Het interview vond plaats zo'n tien jaar voordat Trump president werd en een karikatuur van dit zorgwekkende scenario tot werkelijkheid maakte. 

 

 

Geen categorie, Managers, Werk

Proactief

Wees geen slachtoffer, geen dwarsligger, maar kleine zelfstandige

Leidinggeven wordt vaak wordt omschreven als ‘omgaan met zeuren’. Dat komt doordat werknemers niet pro-actief zijn (vandaar misschien ook dat daar zo vaak naar wordt gevraagd in personeelsadvertenties). Ze stellen zich op als slachtoffer, passief (‘dat moet mij weer overkomen’, ‘niemand gunt mij hier iets’, ‘zo zal het nooit lukken’) of als vechter, reactief (hakken in het zand: ‘ik pik het niet’, ‘ik sta voor mijn recht’).

Hun leven (en dat van hun manager) zou zoveel gemakkelijker zijn als ze zich gedragen als kleine zelfstandige, pro-actief: dit is mijn winkel en die laat ik zo goed mogelijk lopen. Ook als kleine zelfstandige loop je tegen obstakels aan, maar dan kijk je wat de beste oplossing is in de gegeven situatie. Je verspilt geen energie aan gemekker. Heb je hulp nodig, dan bedenk je wat de ander voor je kan doen. “Ik heb een probleem, en dit kun je doen om me ermee te helpen” is effectiever en sympathieker dan het ‘boe-oeoe’ en ‘bah’ van slachtoffer respectievelijk vechter.

Als kleine zelfstandige heb je een eigen ‘ondernemersplan’. Daardoor weet je waar je naartoe wilt en kun je de regie in handen nemen, in plaats van alleen maar te reageren op wat er om je heen gebeurt. Maar zelfs als je dit interne kompas goed hebt ontwikkeld, kan reactief gedrag nog vaak genoeg de kop opsteken. Je raakt emotioneel en vergeet eerst tot tien te tellen, je volgt impulsief een spur-of-the-moment, je laat je op sleeptouw nemen door de waan van de dag, je laat je overdonderen of raakt de weg kwijt als er veel op je afkomt.

Met ons zogenoemde impulsieve systeem kunnen we snel en primair reageren, op basis van onze instincten en ‘gut feelings’. Het impulsieve systeem werkt altijd, het kost ons geen enkele moeite, het werkt automatisch en zal altijd het roer in handen nemen als we moe zijn of in een noodsituatie. Dat gaat vaak goed, maar net als andere dieren reageren we dan op de prikkels om ons heen en bepalen we niet zelf de agenda.

Om pro-actief te kunnen zijn hebben we ons zogenoemde reflectieve systeem nodig, waarmee we plannen kunnen maken, de hoofdlijn bewaken, lange-termijn-doelen stellen en bewaken, tijdelijke impulsen onderdrukken waardoor we op koers blijven, plannen afstemmen op veranderingen in de omgeving, en geregeld pas op de plaats maken om te bezien waar we staan en waar we naartoe gaan. Dit systeem doet een beroep op onze innerlijke CEO, die zetelt in een deel van de hersenen dat bij mensen relatief goed ontwikkeld is (ongeveer 1/3 van de cerebrale cortex; bij katten is dat bijvoorbeeld 1/30), maar bij jonge mensen niet: pas na je 30e is de interne CEO volledig ontwikkeld. 

Het reflectieve systeem werkt niet vanzelf. Je moet je hoofd erbij houden en af en toe je eerste neiging onderdrukken of uitstellen. Je moet soms even achteroverleunen en ‘uitzoomen’ voor de helicopter-view. Omdat de CEO een beperkte capaciteit heeft, raakt hij snel moe. Maar hij (of zij) wordt wel steeds fitter als we hem vaak gebruiken: oefening baart kunst.

Coaches, Managers

Van dagdromen naar doen

Advies bij goede voornemens

Psychologen zeggen: er is een zwakke relatie tussen intentie en gedrag. In gewoon Nederlands: er komt vaak weinig terecht van goede voornemens. Hoe komt dat? Waarom is het zo moeilijk iets te doen waarvan je zelf hebt besloten dat je het wílt?

Een belangrijk probleem is dat mensen te veel gericht zijn op het doel en te weinig op de weg er naartoe. We hebben ten onrechte het idee dat we al half op weg zijn als we onszelf eenmaal een doel hebben gesteld, een target. Ja, als we concrete doelen stellen (aan het eind van dit jaar weeg ik 20 kilo minder; in 2050 stoten we 49% minder uit) líjkt het voornemen menens. Maar niets is makkelijker dan targets stellen. Een kleuter kan het. Een kleuter kan dagdromen over het beoogde doel. Maar onderzoek wijst erop dat dit geen stap dichterbij komt zonder concrete actieplannen en bindende afspraken – met jezelf, of (in een organisatie of in de politiek) met elkaar.

Positief denken

Positief denken kan goed zijn voor de inzet, maar het gevaar is dat mensen blijven hangen in fantasieën en dagdromen. Onderzoekster Gabriele Oettingen noemt dat indulging: denken aan hoe fijn het is als de droom verwezenlijkt is, niet aan wat er fout kan gaan. Uit haar onderzoek bleek dat indulgers met goede voornemens de laagste kans op succes hebben. Ze nemen vaak verkeerde beslissingen, doordat ze de negatieve gevolgen onvoldoende in beeld hebben. Of ze komen überhaupt niet tot actie. Ze hebben bijvoorbeeld positieve fantasieën over hun toekomstige baan, maar ze solliciteren minder en verdienen uiteindelijk ook minder dan somberaars.

Is negatief denken dan beter? Nee: dan blijf je óók zitten waar je zit, doordat je blijft malen over hoe slecht de situatie is en hoe ver je verwijderd bent van waar je naartoe wilt. Wat wél werkt is een derde strategie: mental contrasting. Hierbij haal je eerst je droom voor de geest: wat wil je voor elkaar krijgen, hoe ziet het eindresultaat eruit? Vervolgens denk je aan de realiteit, en aan het contrast met je droom. Dit is een stuk minder prettig maar het is een noodzakelijke tweede stap: hierdoor word je realistisch en ga je overdenken wat er nodig is om de kloof van realiteit naar fantasie te overbruggen. Contrasters denken meer concreet over wat voor actie ze moeten ondernemen en welke belemmeringen ze moeten overwinnen. Ze maken als-dan-plannen: als ik op een feestje kom met lekkere hapjes, zal ik mezelf eraan herinneren waarom ik wil afvallen; als ik wil hardlopen en het regent, ga ik naar de sportschool. Ze committeren zich aan hun doel: ze beschouwen het als een contract met zichzelf waar ze zich aan willen houden. Dat geeft een ‘kom op, aanpakken’-gevoel; een extra energie die zelfs fysiek meetbaar is, en die ze gebruiken om er harder aan te trekken als het tegen zit.

Het wetenschappelijke advies voor iedereen met goede voornemens, inclusief het kabinet: maak het concreet. Kijk eerlijk naar je eigen track record en bedenk een specifiek plan om de oorzaken van je eerdere falen weg te nemen. Dagdromen is fijn, maat het is niet de manier om je dromen werkelijkheid te maken.

 

Aktueel, Managers, Werk

Sociaal kapitaal

Het belang van emotionele boekhouding

Jaren geleden zat ik in een sollicitatiecommissie. Er was een gedoodverfde winnaar onder de kandidaten. Hoewel hij alle benodigde papieren en credentials had, had ik geen goed gevoel over hem. Een ander commissielid was juist fel voorstander. Hij had een lijst gemaakt met pakweg twintig argumenten vóór deze kandidaat. Terwijl hij zijn lijst voorlas, zag je zijn zelfvertrouwen groeien: hier zouden de tegenstanders echt niet omheen kunnen. Na het voorlezen viel er een stilte. Toen zei iemand: ‘En toch vertrouw ik hem niet.’ De anderen vielen haar bij en daarmee was de kous af.

Vertrouwen is zo belangrijk dat er ook in puur zakelijke situaties allerlei woorden voor zijn: gunfactor, sociaal kapitaal, emotionele bankrekening. Mensen denken vaak dat ze anderen moeten overtuigen met hun kennis en kunde, maar veel belangrijker is het motto van oud-president Roosevelt: People don’t care how much you know, until they know how much you care.

Managementgoeroe Covey adviseerde dan ook: maak een lijstje met de mensen die belangrijk zijn in je werkveld, en ga voor elk van hen in gedachten na of je in de plus staat op de emotionele bankrekening. Zo niet: werk aan de winkel. We weten heel goed waar we plussen en minnen mee scoren. Je afspraken nakomen, naar mensen luisteren, loyaal zijn, interesse tonen, waardering en respect tonen, een beetje slijmen op z'n tijd: allemaal voorbeelden van gedrag waarmee je krediet opbouwt. Je raakt in de min op de emotionele balans door bijvoorbeeld:

  • je niet aan je woord houden
  • mensen niet terugbellen of apps niet beantwoorden
  • mensen niet serieus nemen (in een vergadering snuiven of op je smartphone kijken als iemand aan het woord is)
  • gelijk willen hebben, het beter weten
  • publiekelijk je beklag doen over iemand om niet te schuld te krijgen van een mislukking.

Roddelen

Covey noemde ook roddelen als een kredietvreter: als de ander ter ore komt wat je hebt gezegd, geeft dat natuurlijk een regelrechte crash op je sociale kapitaal in die relatie. Maar dit is te simpel: roddelen is juist wél goed voor je relatie met degene met wie je roddelt. Als je allebei negatief denkt over iemand, schept dat een band, veel meer nog zelfs dan als je allebei iemand leuk vindt.* Het effect van roddelen op het smeden van een band is zo sterk, dat het wel is vergeleken met het vlooien van apen. Bovendien is het strelend voor het ego van de meeroddelaar, want die ziet zichzelf als superieur aan de beroddelde ander**. Dat maakt roddelen ook zo leuk: je bent samen lekker beter dan die ander over wie je roddelt. 

In de emo-boekhouding is het glas is dus half vol en half leeg voor roddel. Natuurlijk zijn er omstandigheden waarin roddelgedrag een giga-min zou moeten opleveren: als je roddelt uit afgunst of om iemands reputatie om zeep te helpen. Maar het motief van roddelaars is niet altijd zo duidelijk, en het staat in elk geval vast dat het pluspunten kan opleveren die je niet zo snel en effectief op een andere manier binnenhaalt.

Als je goed oplet met wie je roddelt over wie, kun je van roddelen veel plezier hebben én je emo-saldo leuk oppeppen. Alice Roosevelt Longworth (ja, de dochter van) had in elk geval veel vrienden, en van haar is de uitspraak: ‘Als je over niemand iets aardigs te zeggen hebt, kom dan naast mij zitten.’

 

Een deel van deze kolom is ontleend aan het boek van Roos Vonk, Collega’s en andere ongemakken (Maven Publishing).

 

 

HR, Managers

De illusie van doorzichtigheid

We denken ten onrechte dat anderen onze goede bedoelingen kennen

Probeer het volgende eens uit met je collega’s of vrienden: neem om de beurt een liedje in gedachten en klap het zonder te zingen, één klap bij elke noot. De anderen moeten raden welk liedje je klapt. Vraag degene die klapt om te schatten hoeveel mensen het kunnen raden. Je zult zien dat dit consequent wordt overschat: klappers ‘horen’ het liedje in hun hoofd en daardoor lijkt het voor hen alsof de anderen er gauw achter komen. Dat lukt echter maar heel zelden.

Dit illustreert hoe moeilijk het voor ons is om datgene wat wijzelf weten, te scheiden van wat een ander weet. Iets wat je eenmaal weet kun je niet meer wegdenken. Een gevolg hiervan is het spotlight effect: iets waar je je sterk van bewust bent, zoals een pukkel op je neus of een onbenullige opmerking die je hebt gemaakt, lijkt voor anderen net zo opvallend te zijn als voor jezelf, terwijl die anderen er vaak helemaal geen erg in hebben. Ook mensen die bang zijn om te spreken in het openbaar hebben meestal de indruk dat hun zenuwen aan alle kanten zijn af te lezen, terwijl dat geenszins het geval is. En mensen die liegen denken al gauw dat de ander hen doorziet, maar ook die vrees is meestal onterecht. 

 

Onderhandelen

Iets wat sterk in je eigen gedachten is, lijkt voor anderen duidelijk zichtbaar. Deze illusie van doorzichtigheid kan flink belemmerend werken in onderhandelingen, want onderhandelingspartners denken vaak ten onrechte dat hun bedoelingen duidelijk zijn voor de ander. Dat is extra lastig omdat mensen van zichzelf vaak de indruk hebben dat ze met de beste bedoelingen een onderhandeling in gaan, en dat impasses ontstaan doordat de tegenstander dwarsligt – terwijl overeenstemming ontstaat dankzij hun eigen inschikkelijkheid.

In een onderzoek waarin deelnemers overeenstemming moesten bereiken over ethische dilemma’s, werd zowel aan de deelnemers als aan onpartijdige waarnemers gevraagd wat hun primaire onderhandelingsdoel was. Mogelijke doelen waren:

  • vasthouden aan mijn eigen targets
  • zorgen dat de ander tevreden is met de beslissing
  • zorgen dat we allebei even vaak compromissen sluiten
  • de beste oplossing vinden
  • zorgen dat de ander mij aardig vindt

Deelnemers dachten dat hun doel duidelijk was voor de waarnemer en de tegenstander, maar in werkelijkheid hadden die geen idee. Het doel ‘vasthouden aan eigen targets’ was bijvoorbeeld in de ogen van de deelnemers zelf minder belangrijk dan in de ogen van waarnemers, terwijl dat omgekeerd was bij ‘zorgen dat de ander tevreden is’. Hun eigen inschattingen van hun doelen waren dus vaak positiever dan wat anderen zagen.

 

Conflict

Door dit soort verschillen kunnen onderhandelingen uitlopen op conflicten: als je de bedoelingen van je onderhandelingspartner negatiever inschat dan hijzelf, is er meer kans dat je er ook negatief op reageert, waardoor de ander weer denkt dat jij je niet erg coöperatief gedraagt. Opvallend was: wanneer deelnemers de kans kregen hun keuzes in de onderhandeling toe lichten, hadden ze het vrijwel uitsluitend over de inhoud van het probleem. Geen enkele deelnemer zei iets over het proces of over de eigen doelen tijdens de onderhandeling. En dat zou nu juist zó geholpen hebben.

In het algemeen geven onderhandelaars elkaar te weinig over de eigen doelen of over relevante feiten die anderen misschien helemaal niet kennen. Vooral als iets sterk in je eigen gedachten is, neem je automatisch aan dat anderen dat ook wel snappen. Het is dus altijd zaak al je overwegingen, bedoelingen en alle informatie die je hebt eerst even op tafel te leggen, ook als het voor jou nogal wiedes is.

 

Aktueel, Managers

Optimisme

De mensen met de meeste invloed, heben de minst realistische kijk op de wereld en zichzelf

Hoe groot schat u de kans dat u, vergeleken met anderen, ooit grote financiële zorgen zult hebben? De kans dat u een ernstig verkeersongeluk krijgt? Of de kans dat u gaat scheiden?

Als ik dit soort vragen bij een lezing stel aan de toehoorders, blijkt steevast dat ze gemiddeld hun kansen op nare gebeurtenissen lager inschatten – vergeleken met de andere toehoorders. En dat kan natuurlijk niet: niet iedereen kan minder rampspoed meemaken dan iedereen. Vandaar dat dit onrealistisch optimisme wordt genoemd.

Het verschijnsel is vooral sterk als het gaat om gebeurtenissen waarop we zelf invloed menen te hebben, zoals verkeersongevallen of scheiding. “Daar ben ik toch zeker zelf bij”, denken we dan. Maar we overschatten onze mogelijkheden om onze menselijke gebreken en het lukrake leed van het leven te overwinnen.

Nog sterker is deze zelfoverschatting bij mensen met macht. Wanneer je mensen macht geeft – of dat nu verdiend is op basis van hun prestaties of gewoon willekeurig, op basis van toeval – neemt hun zelfvertrouwen toe. Ze worden nog optimistischer, hun stemming wordt beter, ze worden wat losser, ongeremder en doeneriger: huppekee, komt goed. Ze denken minder na over details, obstakels, en over wat er mis kan gaan: dat zien we dan wel weer.

In zekere zin is het nuttig dat machtige mensen meer op de grote lijn zijn gericht en meer geneigd om knopen door te hakken. Als je overal beren op de weg ziet, loop je nooit voorop. Maar er is een keerzijde: de effecten van macht op optimisme en zelfvertrouwen impliceren dat de mensen met de meeste invloed op ons allemaal, de minst realistische kijk hebben op de wereld en op zichzelf. Dit verontrustende gegeven zien we helaas geregeld geïllustreerd.

Zo is gebleken dat de overheid miljarden verspilt aan ICT-projecten. Een ICT-project is zo’n ‘detail’ waar je je in een hoge functie niet om hoeft te bekommeren; je bent dan meer gericht op waar we naartoe moeten en waarom, niet hóe. De woorden ‘innovatie’ en ‘nieuwe technieken’ klinken goed, en geen van onze bewindslieden hoeft te weten hóe de techniek precies werkt. 

Natuurlijk, je hebt als leider een visie nodig op waar je naartoe wilt. Maar met een beetje aandacht voor de weg ernaartoe, en alles wat zich onderweg kan voordoen, kun je de gebruikelijke debacles van overheidsprojecten – die altijd weer véél duurder zijn en véél langer duren dan gepland – voor een belangrijk deel voorkomen. Machtige mensen luisteren te weinig naar twijfelende tobbers, voor een portie gezond realisme als aanvulling op hun grootse toekomstvisie.

 

Managers, Werk

Brainstormen

De illusie van groep-effectiviteit

Roos Vonk*

Twee weten meer dan een, en drie meer dan twee, en zo kan het gebeuren dat in bedrijven regelmatig de koppen bij elkaar worden gestoken. Men overlegt, vergadert, vormt commissies en subcomissies; men houdt brainstormsessies in het groen, men ‘spart’ en houdt ideeën ‘tegen anderen aan’. Dat allemaal vanuit de veronderstelling dat het geheel meer is dan de som der delen; dat als je de koppen bij elkaar steekt, het eindresultaat de optelsom van individuele bijdragen overstijgt. Maar wat als dat eens niet waar is?

Stel dat je tien mensen bij elkaar zet en ideeën laat genereren over een probleem. Dan kunnen ze elkaar prikkelen, elkaar op ideeën brengen, en als dat gebeurt heeft hun samenzijn een meerwaarde: synergie. Een alternatief zou zijn om die tien mensen ieder apart ideeën te laten bedenken en aan het eind alle ideeën bij elkaar te harken. Systematisch onderzoek laat zien dat dat een beter resultaat geeft. De optelsom van de losse individuen levert meer ideeën, en meer oorspronkelijke en creatieve ideeën, dan het groepsresultaat.

Dat heeft allerlei oorzaken. Mensen in een groep uiten niet al hun ideeën omdat ze, zelfs als ze uitdrukkelijk geïnstrueerd worden elkaars ideeën niet te beoordelen, toch bang zijn dat anderen een idee ‘stom’ vinden. Ook kan het luisteren naar anderen de eigen gedachtentreintjes onderbreken, waardoor briljante sluimerende ideeën voor de eeuwigheid verloren gaan.

Dan is er nog een effect genaamd ‘social loafing’: zet mensen bij elkaar in een groep en ze raken minder gemotiveerd om het uiterste van zichzelf te vergen dan wanneer ze op eigen kracht iets moeten presteren. In goed Nederlands zou je het lummelen kunnen noemen, hoewel het niet altijd optreedt uit luiheid of gemakzucht. Neem touwtrekken: het eindresultaat (de totale kracht die je uitoefent) is een optelsom van de individuele inspanningen. Hetzelfde geldt voor het volume van het applaus in een zaal. In dit soort situaties zijn mensen geneigd het er een beetje bij te laten zitten, omdat ze denken: ‘Wat maakt dat beetje extra inspanning van mij eigenlijk uit’.

Lummelen treedt niet op bij taken waar je als individu kunt schitteren (denk aan een voetbalwedstrijd) of het verschil kunt maken (twee voor twaalf: als 1 deelnemer het antwoord weet is dat voldoende), of taken waar je als individu opvalt wanneer je niet goed meedoet (denk aan close-harmony zingen of majorette-dansen, of aan bergbeklimmen als je aan elkaar vastzit; dan kun je niet roepen “doei, ik zie je boven wel”). Maar bij zogenoemde additieve taken valt de individuele prestatie niet zo op en dat is slecht voor de inzet. Ook dat kan de lagere productie van een groepsbrainstorm verklaren.

Gek genoeg hebben mensen, ondanks alle wetenschappelijke tegenbewijzen, toch het idee dat brainstormsessies iets extra’s opleveren. Dit noemen we de illusie van groepseffectiviteit. Het voelt voor deelnemers alsof het goed werkt en zijzelf ook lekker op dreef zijn. Doordat je in een groep zit, merk je veel minder van de stiltes in je eigen gedachtentreintjes; die worden immers gevuld door anderen. Bij een gebrek aan ideeën kun je even achterover hangen en toch de indruk hebben dat het lekker loopt. Het heeft iets weg van de muis en de olifant die over de brug lopen, waarbij de muis zegt: “wat stampen we lekker hè?” Je houdt er te weinig rekening mee dat het resultaat afkomstig is van een hele groep en dat ieder van de groepsleden op zichzelf ook al een heel eind gekomen was.

Daar komt bij dat mensen in een groep vaak hun eigen bijdrage overschatten. Of het nu gaat om het bedenken van nieuwe ideeën, het inbrengen van belangrijke informatie of het doorhakken van een knoop: mensen overschatten hun eigen aandeel. Na een brainstormsessie hebben ze dus het idee dat ze veel ideeën hebben bedacht, en dat het groepsproces kennelijk stimulerend werkte. Dat een deel van die geweldige ideeën eigenlijk van anderen was, dat beseffen ze niet.

Zo bezien is een brainstormsessie in elk geval ergens goed voor, namelijk de tevredenheid over het resultaat. Soms is ook een illusie van onschatbare waarde. Maar wil je echt nieuwe ideeën, zet mensen dan liever apart of hooguit in tweetallen.

 

Meer columns en artikelen over macht en leiderschap

Managers, Werk

Queen bee

Soms helpen vrouwen aan de top hun seksegenoten van de regen in de drup

Roos Vonk*

Een peiling onder Nederlandse topbestuurders leidde tot diverse tips voor vrouwen die tot het old boys network willen doordringen. De bestuurders vonden dat vrouwen aan de top te weinig vrouwelijke kwaliteiten hebben, zoals zelfreflectie en het aanvoelen van de omgeving. Nu zijn dat evenmin kwaliteiten waarin mannen uitblinken. Gezien de bereikte positie van diverse topmannen kun je blijkbaar heel goed zónder. Misschien hebben de goedbedoelende topbestuurders zich onbewust laten leiden door sekse-stereotypen: de doortastendheid en ambitie van een vrouw worden gezien als bitchy terwijl dit bij een man pluspunten zijn.

Topvrouwen kunnen weliswaar onaangenaam zijn, maar dan vooral tegen andere vrouwen. Het zogenoemde queen bee-effect1 houdt in dat vrouwen in topfuncties niet erg genegen zijn om lagergeplaatste seksegenoten te helpen, vermoedelijk uit angst voor competitie en de behoefte om uniek te blijven in de organisatie. Vrouwen zijn onderling sowieso al niet van die lieverdjes. Ze staan dan wel bekend om hun sociale talenten, maar feitelijk hebben ze vaker ruzie met elkaar dan mannen. Ze sluiten minder coalities om elkaar vooruit helpen, ze roddelen meer over elkaar, en vooral mooie vrouwen zijn in het nadeel als ze hogerop willen bij een vrouwelijke leidinggevende – want vrouwen hebben de pest aan aantrekkelijke seksegenoten.

Je zou haast gaan denken dat die vrouwen toch echt bitches zíjn. In de woorden van Madeleine Albright: ‘There’s a special place in hell for women who don’t help other women.’ Uit onderzoek2 blijkt echter dat een combinatie van persoons- én situatie-kenmerken leidt tot queen-bee-gedrag. Potentiële queen bees zijn vrouwen die zich om te beginnen niet sterk identificeren met hun rol als vrouw en met hun seksegenoten. Ze ontlenen hun identiteit niet aan hun vrouw-zijn maar aan andere dingen, zoals hun werk, auto en hobby’s.

Op zich leidt dat er nog niet toe dat ze de queen bee gaan uithangen. Dat gebeurt pas als deze vrouwen werken in organisaties met een mannelijke cultuur en waar vrouwen worden benadeeld. Ze gaan dan meer onder één hoedje spelen met de mannen en zijn geneigd de seksediscriminatie in de organisatie te ontkennen.3 Vermoedelijk denken ze hun positie te beschermen door te laten zien dat ze anders zijn dan andere vrouwen. Vrouwen die zich sterker identificeren met hun rol als vrouw reageren anders; zij gaan in zulke omstandigheden juist hun best doen om andere vrouwen te helpen.

Er wordt weleens gezegd dat vrouwen aan de top nodig zijn om andere vrouwen omhoog te trekken. In een egalitaire organisatie klopt dat, want in zo’n omgeving hebben vrouwen geen queen-bee-neigingen. Maar goed, daar heeft een vrouwelijke kandidaat natuurlijk sowieso al een redelijke kans om op te klimmen. Juist in een seksistische organisatie hebben vrouwen hulp nodig; maar uitgerekend in zo’n omgeving is er meer kans dat een hooggeplaatste vrouw haar seksegenoten nog meer benadeelt dan een man al zou doen, en daarmee vrouwelijk aanstormend talent van de regen in de drup helpt.

De oplossing zit voor een belangrijk deel bij de vrouwen zelf: meer samenwerken, netwerken, en je over ergernissen heen zetten – net als mannen dus. Elkaar beter vooruit en omhoog helpen – en uiteindelijk massaal genoeg de top bereiken om een werkelijke cultuurverandering teweeg te brengen.

Meer columns en artikelen over macht en leiderschap

Managers, Werk

Slijmen en beslijmd worden

Een reactie plaatsen

Waarom we allemaal denken dat we er niet intrappen, en het toch doen

Roos Vonk*

Wordt er wel eens tegen je geslijmd? En werkt dat? Kunnen mensen iets van je gedaan krijgen door je ego te strelen? Nee hè? Jij trapt daar niet in. Ik ook niet. Toch is duidelijk dat er dagelijks aan alle kanten geslijmd wordt. Mensen vleien, steunen, helpen, luisteren, lachen met de bedoeling in de smaak te vallen of iets te bereiken. Maar alleen anderen lijken zo onnozel en ijdel dat ze daarin trappen.

Toch is het denkbaar dat  je zelf ook zo onnozel en ijdel bent. Vast en zeker heb je een sluwe slijmerd weleens doorzien, maar je hebt geen weet van al die keren dat je effectief bent beslijmd; de keren dat je dacht “wat een toffe peer, dáár kan ik mee werken!” of “wat een mensenkennis heeft deze nieuwe medewerker; hij ziet precies hoe ik in elkaar zit!”

Ik heb nooit een leidinggevende ontmoet die zei: “Heerlijk als er tegen me geslijmd wordt; een goeie slijmerd zal ik graag vooruit helpen!” En toch is dat wel hoe het werkt. In een serie experimenten heb ik ontdekt dat mensen slijmgedrag tegenover iemand anders direct herkennen*, maar minder tegenover zichzelf**. De 'beslijmde' vindt de slijmerd geloofwaardig en aardig. Diep in hun achterhoofd twijfelen mensen weleens aan de motieven, maar de vleierij werkt vooral als een warm bad waarin ze zich laven en dat hun kritische vermogens in slaap sust.

En dat werkt. Verkopers die erop los slijmen verkopen twee keer zoveel als verkopers die gewoon zo aardig mogelijk doen. Leidinggevenden geven eerder een bonus aan een werknemer die tegen hén slijmt dan tegen een ander. De meeste mensen hebben een positief zelfbeeld. Als iemand hen dus prijst om hun goede beoordelingsvermogen, hun diepgang, hun uitstekende sociale vaardigheden, hun gezonde verstand (allemaal kwaliteiten waarvan iedereen vindt dat ie daar bovengemiddeld op scoort), denken ze: “Die heeft er kijk op”.

Onzekere mensen denken eerder: “Huh?” Maar slijmen is zelfs bij hen effectief. Dit hangt samen met een psychologische wet: mensen willen geliefd en gewaardeerd worden, dat geeft een goed gevoel. Dat goede gevoel leidt een eigen leven. Het zorgt er voor dat we de ander aardig vinden. En als je iemand eenmaal aardig vindt, doe je meer voor die persoon. Je wilt hem terwille zijn, je bent hem goed gezind, je gunt hem een voordeeltje.

Geen wonder dus dat er veel geslijmd wordt tegen mensen in hoge posities, ook al menen die mensen zelf steevast dat ze daar ongevoelig voor zijn. Hun vaak toch al wat gezwollen ego is hierdoor aan nog verdere inflatie onderhevig. Ze worden omringd door volgelingen die complimenten maken, steun en loyaliteit tonen, aandachtig luisteren als ze zitten te zwetsen, en lachen om hun grapjes. 

Ook de slijmerd zelf is zich daar vaak niet van bewust. Jij bent zeker ook zo iemand die nooit slijmt? Psychologen spreken in dit verband ook wel van een ‘autistische samenzwering’ waarin zowel de slijmerd als de beslijmde zich onwetend (autistisch) houden omdat ze daar allebei belang bij hebben. Zo krijgt iedereen wat hij wil (behalve tandenknarsende collega’s die wél in de gaten hebben wat er gebeurt): de slijmerd komt hogerop en het ego van de baas wordt lekker opgepept. Zo leven ze nog lang en gelukkig.


Meer columns en artikelen over macht en leiderschap

Managers

Teamgenoot of toezichthouder

Een reactie plaatsen

De beste manier om leiding te geven is het niet te doen

Roos Vonk*

Leidinggeven kan op vele manieren. Twee extreme vormen zijn: gebruikmaken van de intrinsieke motivatie en teamspirit van je medewerkers, of er bovenop zitten met regels, procedures, controles en een toeziend oog. Het laatste heeft bijvoorbeeld de bazen van Aldi geen windeieren gelegd, maar in veel sectoren en zeker onder hoogopgeleiden bestaat toch een sterke voorkeur voor autonomie en eigen initiatief. Wanneer mensen extern worden aangestuurd en bewaakt, kan dat grote weerstand oproepen. Mensen hebben een diepgewortelde behoefte hun vrijheid te beschermen, waardoor ze onder druk vaak van de weeromstuit het tegenovergestelde gaan doen (reactance). Door het uitoefenen van druk kun je dus makkelijk het tegenovergestelde bereiken van wat je beoogde – ook bij mensen die de puberteit allang zijn ontgroeid.

Een ander bezwaar is dat deze vorm van aansturing op geen enkele wijze aanzet tot organizational citizenship: gedrag dat goed is voor de organisatie, de groep en de sfeer, maar niet hoort bij de taakomschrijving en dus niet kan worden beloond of (bij ontstentenis) bestraft. Een collega helpen, wat langer blijven als het druk is, niet zeuren bij stress, de kopjes afwassen en je inzetten voor het collectief: allemaal voorbeelden van gedrag dat bij Aldi-medewerkers vermoedelijk zeldzaam is, want die krijgen zelfs al erg weinig tijd om te plassen, laat staan om collegiaal te lopen doen.

Dit type gedrag wordt wél bevorderd in teams waar men zich sterk identificeert met de groep en de leider ziet als ‘een van ons’. Dat kan zijn omdat iedereen daadwerkelijk tot dezelfde sociale categorie hoort (bijvoorbeeld allemaal it’ers of allemaal Brabanders samen op een afdeling), of omdat de visie helder is en breed wordt gedragen: iedereen werkt aan hetzelfde collectieve doel, ook de leider, waardoor teamspirit en loyaliteit ontstaat.

In een onderzoek** werd de vraag gesteld wat in zo’n situatie de effecten zijn van toezicht. Toezicht had in het onderzoek de vorm van het monitoren van de werkstations, de telefoongesprekken en de koffiepauzes van medewerkers. Het bleek dat toezicht de mooie effecten van teamspirit finaal onderuithaalt. Wanneer mensen zich verbonden voelen met de groep en de leider zien als deel van het team, zien ze toezicht als zeer ongepast en als een inbreuk op hun privacy. De rol van teamgenoot is strijdig met die van toezichthouder. Door het uitoefenen van toezicht kunnen leiders hun positie als ‘een van ons’ verliezen: hun medewerkers gaan hen zien als leiders die onafhankelijk van het team opereren en niet zo gevoelig zijn voor wat er in het team gebeurt. Hierdoor daalt de bereidheid van werknemers om zich in te zetten voor de groep. Dit gebeurt zelfs als het toezicht deel is van de werkwijze binnen de organisatie, en de leider het zelf helemaal niet bedacht heeft.

Is de groepsbinding laag en is er meer een ‘ieder-voor-zich’-mentaliteit, dan heeft toezicht niet dit negatieve effect. Het wordt dan meer gezien als passend bij de rol van de leider. Maar in die situatie is er om te beginnen natuurlijk al een lage graad van organizational citizenship. Een goede leider weet nu juist middels visie, integriteit en voorbeeldgedrag een sterke groepsbinding te scheppen – en daarmee mensen te motiveren tot constructief en coöperatief gedrag dat beyond the call of duty gaat.

De onderzoeksresultaten onderstrepen het idee van Foucault, dat de ‘perfectie van macht’ idealiter betekent dat er feitelijk helemaal geen macht meer wordt uitgeoefend. Gebeurt dat wel, dan helpt de leider daarmee meteen de perfectie om zeep.

 

 Meer columns en artikelen over macht en leiderschap